At Enron, the Fall Came Quickly
エンロンの崩壊は急激に襲った
Complexity, Partnerships Kept Problems From Public View
複雑性、共同関係が重大問題を公衆の目から遠ざけた
By Steven Pearlstein and Peter Behr
Washington Post Staff Writers
Sunday, December 2, 2001; Page A01
スチーブン、パリステイン　　ピター、ベアー
ワシントンポスト　記者
２００１年１１月２日
Only a year ago, Ken Lay might have been excused for feeling on top of the world.
ほんの１年前までケン、レイ氏は世界で最高の人物と思われて来た。
The company he founded 15 years before on the foundation of a sleepy Houston gas pipeline company had grown into a $100 billion-a-year behemoth, No. 7 on Fortune's list of the 500 largest corporations, passing the likes of International Business Machines Corp. and AT&T Corp. The stock market valued Enron Corp.'s shares at nearly $48 billion, and it would add another $15 billion before year-end.

この会社は１５年前、のどかなヒューストンのガス会社を元に設立されたものですが今や年間売上、１，０００億ドルの巨大企業に成長していた、フォーチュン誌の全世界巨大企業５００社の中でＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔを抑えて７位にランクされている。株式市場はエンロンの株式総額は480億ドルの価値があり、この年末には１５０億ドルの追加が予想されていた。

Enron owned power companies in India, China and the Philippines, a water company in Britain, pulp mills in Canada and gas pipelines across North America and South America. But those things were ancillary to the high-powered trading rooms in a gleaming seven-story building in Houston that made it the leading middleman in nationwide sales of electricity and natural gas. It was primed to do the same for fiber-optic cable, TV advertising time, wood pulp and steel. Enron's rise coincided with a stock market boom that made everyone less likely to question a company if it had "Internet" and "new" in its business plan.

エンロンはインド、中国、フィリッピンに発電所を、英国には水資源会社、カナダにパルプ会社、北アメリカ、南アメリカにはガスパイプラインをはりめぐらしている。しかし、これらはヒューストンにある光輝く７階だての中で全権を持ったトレーデング室を取り仕切る中年の男が作り上げた全国的な電力と天然ガス事業にとっては単なる付属にすぎなかった。光ファイバーケーブル、テレビの広告、パルプ、鉄鋼、分野においても先駆的な会社とされていた。エンロンの急激な成長は"インターネット"、"最新"の付くビジネス計画に誰もが疑いを持たなかった株式ブームの時期と一致した。

And, to top it off, Lay's good friend, Texas Gov. George W. Bush, on whom he and his family had lavished $2 million in political contributions, had just been elected president of the United States.

そして、締めくくりとして、レイ氏の最良の友で当時、テキサス州知事ジョージ、ｗ、ブッシュ氏と家族は政治献金として２百万ドルを気前よく受けた。その後ブッシュはアメリカ合衆国大統領に選ばれた。

Enron intended to become "the World's Greatest Company," announced a sign in the lobby of its Houston headquarters. Lay was widely hailed as a visionary.

エンロンは"世界の偉大な企業"を目指した、ヒューストン本部ロビーでその意思を発表した。レイ氏は夢を持つ経営者として広く賞賛された。

A year later, Lay's empire, and his reputation, are a shambles. Enron's stock is now virtually worthless. Many of its most prized assets have been pledged to banks and other creditors to pay some of its estimated $40 billion debt. Company lawyers are preparing a bankruptcy court filing that is expected to come as soon as this week and may be the biggest and most complex ever. Most of Enron's trading customers have gone elsewhere.

１年後、レイ氏の帝国、評判は修羅場となっている。エンロン株は事実上価値が無くなっている。最も評価されていた財産は銀行や債権者に４００億ドルにも及ぶ負債の支払の為に質に取られている。会社の弁護士達は早ければ今週にも、過去最大で最も複雑な破産訴訟の準備をしている。　殆どのエンロンの取引相手は既に姿を消している。

Retirement Losses
退職損失

The company's 21,000 employees have lost much of their retirement savings because their pension accounts were stuffed with now-worthless Enron stock, and many expect to lose their jobs as well this coming week. Some of the nation's biggest mutual-fund companies, including Alliance Capital, Janus, Putnam and Fidelity, have lost billions of dollars in value.

会社の21，000人従業員は退職引当金の殆どを失う事に成る、なぜなら彼らの年金口座は今や価値の無いエンロンの株式で充当されているからで多くの人はこの週にも職を失う事になるであろう。アメリカ合衆国の著名な相互資本会社の、アライアンス　キャピタル、ジャナス、プトラムそしてフィディリティ各社は莫大な損害を被ったと思われる。

Meanwhile, the Securities and Exchange Commission, headed by a Bush appointee, is investigating the company and its outside auditors at Arthur Andersen, while the House and Senate energy committees plan hearings.

ところで、ブシュ大統領に任命された者が代表者となる米国証券取引委員会やオーサー　アンダーソン社の社外会計士らは会社を査察調査している、一方、上院エネルギィー委員会は公聴会を開くことを計画している。

It will take months or years to definitively answer the myriad questions raised by Enron's implosion. Why did it happen, and why so quickly? What did Enron's blue-chip board of directors and auditors know of the financial shenanigans that triggered the company's fall when hints of them became public six weeks ago? Should government regulators have been more vigilant?

エンロンの内部崩壊による無数の問題を明確に答えるには数ヶ月、いや、１年以上かかかるでしょう。どうしてこの様な事が起きたのか？どうしてこんなにも急速に？エンロンの有能な重役や会計監査人達は会社の崩壊の引き金となった６週間前に公表されその兆しを見せていた財政粉飾を知っていたのに何をしていたのか？ 政府の監督部署はもっと注意深く監視すべきではなかったか？

Even now, however, it is clear that Enron was ruined by bad luck, poor investment decisions, negligible government oversight and an arrogance that led many in the company to believe that they were unstoppable.

フォールズチャーチのオークション

今になってみれば、エンロンは運の悪さ、不適切な投資決定、怠慢な政府の審査、会社の多くの人が決して倒壊しないと言う傲慢さから崩壊が起きた。

By this fall, a recession, the dot-com crash and depressed energy prices had taken a heavy toll on the company's financial strength. The decline finally forced the company to reveal that it had simply made too many bad investments, taken on too much debt, assumed too much risk from its trading partners and hidden much of it from the public.

今年の秋になって、景気後退、ドットーコム、クラッシュまた、抑えられたエネルギィー価格が会社の財政力の大損害もたらした。経営の下降は会社に非常に多くの不良投資が有り膨大な負債となっている状態をあからさまに曝け出した。この結果、取引会社や表面に現れていない一般の関係者にも多大なリスクを負わせる事になった。

Such sudden falls from great heights recur in financial markets. In the late 1980s, its was junk-bond king Drexel Burnham Lambert. In the 1990s, it was Long Term Capital Management, the giant hedge fund. Like Enron, Drexel and Long Term Capital helped create and dominate new markets designed to help businesses and investors better manage their financial risks. And, like Enron, both were done in by failing to see the risks that they themselves had taken on.

この様な突然の最高位からの倒壊は株式市場に再来した。１９８０年代にはジャンクボンドの王様はドレクセル、バムハム、ランバート。１９９０年代は巨大ヘッジファンドのロング、ターム、キャピタル、マネージメントの例が有る。エンロンのようにドレクセルやロング、ターム、キャピタルも、ビジネス、投資に関して金融リスクをより少なく運用出来る新しい市場を形成させその台頭を助けた。彼らはエンロンと同様に自ら持たなけねば成らないリスクを軽く見てしまった。　

It was in the trading rooms where Enron's big profits were made and the full extent of its ambitions were revealed.

莫大は利益が創造されたのはエンロンの取引運用室だった。　更なる拡張の野望が明らかにされた。

Early on, the contracts were relatively simple and related to its original pipeline business: a promise to deliver so many cubic feet of gas to a fertilizer factory on a particular day at a particular price. But it saw the possibilities for far more in the deregulation of electric power markets, which would allow new generating plants running on cheap natural gas to compete with utilities. Lay and Enron lobbied aggressively to make it happen. After deregulation, independent power plants and utilities and industries turned to Enron for contracts to deliver the new electricity.

初期には、契約は本業のパイプラインに関連した比較的シンプルなものであった。莫大な量のガスを肥料工場に特別な日に、特別な価格で送る事を約束した。しかし、それだけでは無く安い天然ガスを使い既存の発電所と競争させる新しいプラントを許可すると言う電力の自由化のマーケットを見越したものだった。レイ氏とエンロン関係者はその仕事が出来るように積極的にロビー活動を行った。規制緩和された後、独立経営の電力会社や施設、工場が新しい電力の配電に関してエンロンと契約をしようと関心を持った。

The essential idea was hardly new. But unlike traditional commodity exchanges, such as the Chicago Board of Trade and the New York Mercantile Exchange, Enron was not merely a broker for the deals, putting together buyers and sellers and taking transaction fees. In many cases, Enron entered the contract with the seller and signed a contract with the buyer. Enron made its money on the difference in the two prices, which were never posted in any newspaper or on any Web site, or even made available to the buyers and sellers. Enron alone set them.

この基本的アイディアは新しいものではなかったが、シカゴの取引市場とかニューヨークの商品取引所とかの伝統的な商品取引換とは異なって、エンロンは単なるブローカーではなく、買い手と売り手の中に入り仲介料を得るものだった。多くの場合、エンロンは売り手との契約に介入し、買い手との契約に調印した。エンロンは決して新聞紙上とかインターネットには掲載されないそれどころか売り手も買い手も解らない二重価格の差益で利益を得た。これはエンロン独自で設定されたものであった。

By keeping its trading book secret, Enron was able to develop a feel for the market. And virtually none of its activity came under federal regulation because Enron and other power marketers were exempted from oversight in 1992 by the Commodity Futures Trading Commission -- then headed by Wendy Gramm, who is now an Enron board member.

取引台帳の秘密を守る為に、エンロンは市場に勘を作り出すことが出来た。実際にエンロンの行動は連邦管理局の規制対象になった事は無かった、その理由はエンロンとほかの電力供給会社は１９９２年、当時、ウエンディー、グラム氏（現エンロン経営者委員）を代表とする商品先物交易委員会の査察を除外された。

Because it was first in the marketplace and had more products than anyone else, "Enron was the seller to every buyer and the buyer to every seller," said Philip K. Verleger Jr., a California energy economist.

その理由はこの市場において初めてであったので他よりより多くの結果をもたらした、"エンロンは全ての買い手に対しての売り手であり、全ての売り手に対しての買い手でもあった"と、カリフォニアのエネルギィーエコノミスト　フィリップ、バルレガージュニアー氏は述べている。

The contracts became increasingly varied and complex. Enron allowed customers to insure themselves against all sorts of eventualities -- a rise and fall in prices or interest rates, a change in the weather, the inability of a customer to pay. By the end, the volume in the financial contracts reached 15 to 20 times the volume of the contracts to actually deliver gas or electricity. And Enron was employing a small army of PhDs in mathematics, physics and economics -- even a former astronaut -- to help manage its risk, backed by computer systems that executives once claimed would take $100 million to replicate.

契約は益々増加し多種多様で複雑なものとなった。エンロンは顧客に対しあらゆる偶発事故に対しても保証を許した、物価、公定歩合の上がり下がり、気象の変化、顧客の債務不履行。最終的に、エンロンの財政的契約量は実際のガス、電力の契約配給量の１５倍から２０倍に達していた。エンロンは少数の数学学者、物理学者、経済学者を雇っていた、その中には宇宙飛行士さえ含まれていてリスクに対して対応した、コンピュータシステムに支えられて経営陣たちは一時は１億ドルもの年俸を得ていたと言われる。

アジア欧州会合（ASEM ）にどのように多くのメンバーである

Dominant Energy Supplier
支配的なエネルギィー供給会社

Enron was so dominant -- it was responsible for one-quarter of the gas and electricity traded in the United States -- that it became a prime target for California officials seeking culprits for the energy price shocks last year and this. It was an image Enron didn't improve by publicly rebuffing a state legislative subpoena for its trading records. taking on itself, and how much it was laying off on other parties, was never revealed. Verleger said last week that Enron once had one of the best risk-disclosure statements in the energy industry.

エンロンは支配的な立場にあった、アメリカ合衆国のガスと電力の供給の1/4を占めていた。これはカリフォニア州政府の昨年と今年のエノルギー価格騒動の犯人として最重要問題となった。エンロンは業務記録に関して州政府の司法的召喚を公に拒否することで主張を証明出来なかった。記録は公共されずどれだけ他の会社を圧迫したかは明らかにされなかった。ベルリーガー氏は先週、エンロンは一時期、エネルギィー業界で最もリスクの多い報告したと述べた。

But once the financial contracts began to outpace the basic energy contracts, the statements, he said, suddenly became more opaque. "It was, 'Trust us. We know what we're doing,' " he said.

金融取引が基幹であるエネルギーの契約より上回る様に成り始めた時、発表文の中でベルリーガー氏は突然明瞭さを失い、"それは、'私どもを信用して下さい。何をしているか承知しています。'"と述べた。

None of that, however, was of much concern to investors and lenders, who saw Enron as the vanguard of a new industry. New sales and earnings justified an even higher stock price, still more borrowing and more investment.

エンロンが新しい事業の先駆けと見る投資家や借り手に対して何の説明も無かった。新規の売上、利益で株価が上がるれば上がるほど正統化され、借入れや投資が増加した。

By 1997, however, after lenders began to express concern about the extent of Enron's indebtedness, chief financial officer Andrew Fastow developed a strategy to move some of the company's assets and debts to separate private partnerships, which would engage in trades with Enron. Fastow became the manager of some of the largest partnerships, with approval of the audit committee of Enron's board.

しかしながら１９９７年には、貸主らはエンロンの借用金の増加について感心を示し始めた、チーフ財政担当のアンドリュー、ファストー氏は財産や負債のいくらかをエンロンと取引するであろう個人名義に分割する戦略をあみ出した。ファストー氏はエンロンの取締役会の会計委員会の承認を得ていくつかの大口の共同関係者のマネージャーと成った｡

Enron's description of the partnerships were, at best, baffling: "share settled costless collar arrangements," and "derivative instruments which eliminate the contingent nature of existing restricted forward contracts." More significantly, Enron's financial obligations to the partnerships if things turned sour were not explained.

エンロンの共同関係者についての記述は、全く困惑させるものであった、"株価を維持する為、際限なく困難な調整資金が使われた"又、"デリバティブ手法で制限を受けている次の契約に付随して起こる本質的問題を解消す為にも資金が使われた。"　最も重要な事は、エンロンの共同関係者に対する財務的義務であるが、環境が悪化した場合の説明は無かった。　

When Enron released its year-end financial statements for 2000, questions about the partnerships were raised by James Chanos, an investor who had placed a large bet that Enron stock would decline in the ensuing months. Such investors, known as short sellers, often try to "talk down" a stock, and Enron executives dismissed Chanos's questions as nothing more than that.

２０００年の年末財務状況報告が発表された時、共同関係者について投資者のジェームス、キャノス氏によってエンロンの株価がこの数ヶ月後には下落するであろうと強く予想される質問が行われた。短期売り投資家と知られ、時々、株を"見下げる"発言をしていたのでエンロンの関係者はキャノス氏の質問を問題にしなかった。

On Oct. 16, however, it became clear that Chanos was onto something. On that day, Enron reported a $638 million loss for the third quarter and reduced the value of the company's equity by $1.2 billion. Some of that was related to losses suffered by the partnerships, in which Enron had hidden investment losses in a troubled water-management division, a fiber-optic network and a bankrupt telecommunications firm. The statement also revealed that the promises made to the partnerships to guarantee the value of their assets could wind up costing $3 billion.

その年の１０月１６日、キャノス氏の予測が現実のものとなった。その日、エンロンは６.３８億ドルもの損失を第三四半期に計上した、又、１２億ドルもの会社の資産の減少を発表した。その中にはエンロンがひたすら隠して来た問題の水利関係部門の投資損失や光ファイバーネットワーク事業、通信会社の破産に関しての共同関係者で被った損失も含まれていた。発表は又、共同関係者に約束した３０億ドルを上回る財務保証も明らかにされた。

Within a week, as Enron stock plummeted, Fastow was ousted and the Securities and Exchange Commission began an inquiry. Then, on Nov. 8, bad turned to worse when Enron announced it was revising financial statements to reduce earnings by $586 million over the past four years, in large part to reflect losses at the partnerships. It was also disclosed that Fastow made $30 million in fees and profits from his involvement with the outside partnerships.

一週の間にエンロンの株価は急落した、ファストー氏は更迭され証券取引委員会が調査を開始した。１１月８日にはさらに悪化し、エンロンはこの４年間の収益で主に共同関係者の損失が大部分を占めて５，８６億ドルが減少した修正報告をした。又、同時に、ファスト氏が３，０００万ドル顧問料と利益を外部共同出資者から得ていた旨も公表した。

The last straw was Enron's admission that it faced an immediate payment of $690 million in debt -- catching credit analysts by surprise -- with $6 billion more due within a year. Fearful that they wouldn't get paid for electricity and gas they sold to Enron, energy companies began scaling back their trading.

不幸続きの末、６.９億ドルの早急の負債支払に直面したのをエンロンが認め負債調査人を驚かせた、さらに６０億ドルの支払義務が年内に発生した。エンロンに販売した電気やガスの代金が支払い不能の恐れが表面化し、エネルギー供給会社はエンロンとの取引を減少させ始めた。

売上税の要件アイダホフォールズ、アイダホ州

Desperate to salvage some future for the company, Lay agreed to sell Enron to crosstown rival Dynegy Inc. for $10 billion in stock. Perhaps more important, Dynegy agreed to assume $13 billion of Enron's debts and to inject $1.5 billion in cash to reassure customers and lenders and to keep its operations going. But when Dynegy officials got a closer look at Enron's books during Thanksgiving week, it found that the problems were far worse than they had imagined. They decided the best deal was no deal.

先物取引を救う為に四苦八苦し、レイ氏は、全くのライバル会社ディネギーに１００億ドルのエンロン株売却に合意した。もっと重要な事として、ディネギー社は１３０億ドルのエンロン負債と、１５億ドルの現金を顧客と貸手に対して保証し、取引を維持出来るよう引受ける合意をした。しかし、ディネギー社関係者が感謝祭の間にエンロンの台帳を綿密に調べたところ考えていたよりも一層深刻である事が解った。彼らは一番良い方法は取引をしないとの結論であった。

"The story of Enron is the story of unmitigated pride and arrogance," said Jeffrey Pfeffer, a professor of organized behavior at Stanford Business School who has followed the company in recent months. "My impression is that they thought they knew everything, which [is] always the fatal flaw. No one knows everything."

"エンロンの物語は妥協出来ないプライドと横柄さの物語"だと、スタンダード　ビジネス　スクールの組織行動学の教授で数ヶ月前にエンロンに加わっていたジェフリー、プフェファー氏は述べている。"私の感想では彼らは全てを重要な欠陥が有るのを承知の上で行っている、誰も詳細は解らない。"

As harsh as it is, that view is shared by many in the energy industry: customers and competitors, stock analysts who cover the company and politicians and regulators in Washington and state capitals. In their telling, Enron officials were bombastic, secretive, boastful, inflexible, lacking in candor and contemptuous of anyone who didn't agree with their philosophy and acknowledge their preeminence.

無慈悲ではあるが、この見解はエネルギー各社の多くが考えていた。彼らはアメリカ合衆国首都ワシントンの顧客や同業競争者、株の解析者等の会社を援護する人々、政治家や、調整者であった。彼らによれば、エンロンの経営者達は高圧的、秘密主義的、ほら吹き、融通がきかない、公平さに欠け、考え方に合意しない、又、彼らの優越性を受入無い者の対して軽蔑的態度を示した。

Last month, sitting in the lobby of New York's Waldorf-Astoria hotel, Lay seemed to acknowledge that pride may have been a factor in the company's fall. "I just want to say it was only a few people at Enron that were cocky," he said.

先月、ニューヨークのワルドルフーオストリアホテルのロビーに座りながら、レイ氏はプライドが会社の崩落原因だった事を認識したように見えた。"私が言っておきたいのはうぬぼれが有ったのはエンロンの中でほんの一部だと"彼は言った。

Lay declined to name them, but most would put Jeffrey Skilling at the top of the list. Lay tapped Skilling, a whiz kid with the blue-chip ccolor="#400040">onsulting firm of McKinsey & Co. and the architect of Enron's trading business, to succeed him as chief executive in February. レイ氏は彼らの名前を挙げるのを差し控えたが、多くの人は、ジェフリー、スキリング氏を筆頭に挙げるだろう。レイ氏はスキリング氏を若手の秀才して優良株コンサルタント会社のマッキンジー社に紹介し、２月にエンロンの営業方針構築者の最高幹部とした。

Shortly after taking over the top spot, Skilling appeared at a conference of analysts and investors in San Francisco and lectured the assembled on how Enron's stock, then at record levels, was undervalued nonetheless because it did not recognize the company's broadband network, worth $29 billion, or an extra $37 a share.

最高幹部のポストに就いて直に、スキリング氏はサンフランシスコで行われたアナリストと投資家との会議に現れ、エンロンの株式がどのように構築されているか、登記の状態はどうであるか、２９０億ドルいや３７０億ドルをも越える株の評価がある広範囲ネットワークが理解されないで過小評価されていると講義した。

Skilling loved nothing more than to mock executives from old-line gas and electric utilities or companies that still bought paper from golf-playing salesmen rather than on EnronOnline.

スキリング氏は古いガス会社、電力会社、又、エンロンのオンラインからでなくゴルフ遊びの知り合いセールスマンと未だに取引をしている幹部をあざけ笑うのを楽しみにしていた。

Skilling once called a stock analyst an expletive for questioning Enron's policy of refusing to release an update of its balance sheet with its quarterly earnings announcement, as nearly every other public corporation does.

スキリング氏は以前、一般の会社では当たり前の、エンロンの四半期毎の経常利益最新バランスシートの公開を拒んでいる政策を問題視する株式アナリストを無意味扱いした。

Skilling Resigns
スキリング氏の辞任

In August, after Enron's stock had fallen by half, Skilling resigned as chief executive after six months on the job, citing personal reasons.

八月に、エンロン株価が半分に下落した後、スキリング氏は六ヶ月勤めたチーフ顧問の職を個人的理由として辞職した。

As for Lay, some question how much he really understood about the accounting ins and out. When asked about the partnerships by a reporter in August, he begged off, saying, "You're getting way over my head."

レイ氏が収入、支払をどれほど理解していたか疑問が出て来た。八月に共同関係者について記者に尋ねられた時、彼は"貴方の事を私の記憶からなくしたい"と、頼んで断った。

Lynn Turner, who recently resigned as chief accountant at the Securities and Exchange Commission, said Enron's original financial statements for the past three years involve clear-cut errors under SEC rules that had to have been known to Enron's auditors at Arthur Andersen.

リン、タナー氏は最近、証券取引委員会の主席会計委員を辞職された人ですが、エンロンのこの３年間における基本的財政報告はエンロンの会計士であるオーサー、アンダーソン氏に周知させなけねばならないとゆうＳＥＣの規定は明らかに誤りが有ると述べている。

Turner, now director of the Center for Quality Financial Reporting at Colorado State University, said that based on information now reported by the company, he believes the auditors knew the real story about the partnerships but declined to force the company to account for them correctly.

タナー氏は現在、コロラド州立大学で良質財務報告センター長の職に有るが、会社から発表資料によれば、会計士は共同関係者について本当の内容を知っていたと思うが、会社が彼らに正しく説明を強いるのを断った。

Why? "One has to wonder if a million bucks a week didn't play a role," Turner said. He was referring to the $52 million a year in fees Andersen received last year from Enron, its second-largest account, divided almost equally between auditing work and consulting services.

どうして？"皆は一週間で何百万ドルもの資金が正統に運用されていなかったのを疑うべきだ"、タナー氏は年間5,200万ドルにも及ぶアンダーソン氏に対する報酬に関して、会計とコンサルティングの仕事をおよそ等分したものでエンロンで二番目に大きな金額だったと述べた。

Anderson spokesman David Talbot recently described the problems with Enron's books as "an unfortunate situation."

アンダーソン氏の代弁者デッビト、タルボット氏は最近エンロンの会計の問題点を"不運な状態"と言っている。

If Enron's auditors failed investors, the same might be said for its board of directors -- and, in particular, the members of the audit committee that is charged with reviewing the company's financial statements. The committee is headed by Robert Jaedicke, a former dean of the Stanford University business school and the author of several accounting textbooks. Members include Paulo 　　　　　Ferrz Pereira, former president of the State Bank of Rio de Janeiro; John Wakeham, former head of the British House of Lords who headed a British accounting firm; and Gramm, the former Commodity Futures Trading Commission chairman.

もし、エンロンの会計士らが投資家の期待に答えられなかったとしたら、同じことが取締役会役員にも言える、特に監査委員の人達に対しては会社の財務報告書の再考を求め義務が課せられてる。この委員会はロバート、ジェディック氏を長とするスタンフォード大学ビジネススクールの元教授と会計学の教科書の著者達で占められていた。メンバーの中には、元ディオジャネイロ州立銀行頭取のパウロ、ファッツ、ペレイラ氏、元英国上院議員で英国の会計会社社長ジョン、ウェケハム氏、元商品先物取引委員会委員長のグラム氏も含まれていた。

Wakeham received $72,000 last year from Enron, in addition to his director's fee, for consulting advice to the company's European trading office, according to Enron's annual proxy statement. And Enron has contributed to the center at George Mason University, where Gramm heads the regulatory studies program.

エンロンの年次代理報告書によれば、ウェクハム氏は昨年エンロンから７万２千ドルとそれに加えて、エンロンのヨーロッパ事務所のコンサルタントアドバイスとして指揮者料を受け取ったとされる。又、エンロンはグラム氏が規制に関する研究プログラムの代表を務めたジョージ、メーソン大学センターに寄付をしていた。

Charles O'Reilly, a Stanford University business school professor, said that while such donations rarely "buy" the cooperation of directors, they do indicate the problem when chief executives and directors develop a "pattern of reciprocity" in which they do favors for each other and gradually become reluctant to rock the boat, particularly on complex accounting matters.

チャールス、オレイリィ氏、スタンフォード大学ビジネススクールの教授は、寄付は滅多に無かったが指導者らの協力を"買う"為のものだった、最高幹部や重役が互いに好意を示し合い、次第にボートを揺らす事に気が進まなくなった、特に、複雑な会計事務には顕著で"互恵主義の範例"を考え出したと、問題点を指摘した。

"Boards of directors want to give favorable interpretation to events, so even when they are nervous about something, they are reluctant to make a stink," O'Reilly said. "取締委員会は好意的態度を示し、いやな問題が表面化するのを嫌い神経質になった。"と、オレイリィ氏は述べている。

Stock analysts were equally easy on Enron, despite the company's insistence on putting out financial statements that, even in Lay's words, were "opaque and difficult to understand."

株式アナリストはエンロンに好意的で、会社のレイ氏が"内容が不透明で理解しにくい"と、発言する位の財務報告書の提出に対しても無頓着であった。

Many analysts admit now that they really didn't know what was going on at the company even as they continued to recommend the stock to investors. They were rewarded for it by an ever-rising stock price that seemed to confirm their good judgment.

今になって多くのアナリスト達はエンロンの内情がどうであったか本当に知らなかった、それどころか投資家にエンロン株を勧めていたと認めている。彼らは判断が正しかったと確信出来る、これまでに経験しなかった株価上昇で報酬を得た。

"It's so complicated everybody is afraid to raise their hands and say, 'I don't understand it,' " said Louis B. Gagliardi, an analyst with John S. Herold Inc. in Norwalk, Conn.

"その内容は複雑怪奇で誰もが手を挙げて'内容が解らない'と言うのさえ恐れた"と、コネチカット州ノーウォクの、ジョン、Ｓ、ヘロルド社アナーリスト、ルイスＢ、ガグリアーディ氏は述べた。

"It wasn't well understood. At the same time, it should have been. There's a burden on the analysts. . . . There's guilt to be borne all around here."

"綿密には理解されては居なかった。同時に、それは理解されるべきだった。分析に負担が多すぎた、、、発生する問題は全て罪深いものだ。"

c 2001 The Washington Post Company
2001年ワシントン、ポスト　カンパニー

2002/04/17　Ｔｒａｎｓｌａｔｅｄ　ｂｙ　Ｈｉｒｏｎｏｂｕ　Ａｓｕｋａｂｅ
２００２年4月17日　翻訳　明壁浩信